انسان دوستی برای استثمار بهتر

هنگامی که فردریک وینزلو تیلور (۱۹۱۵- ۱۸۵۶) مدل خود برای سازماندهی علمی کار ساخت، دیدگاهی روشن از آنچه می خواست از کارگران به دست آورد داشت که مبتنی بر روش ها و آهنگ کار براساس منافع کارگران و به زیان بهره وری تولید بود. او در آن زمان توضیح داد: «جایگزینی روش تجربی مدیریت از طریق شیوه علمی تنها برپایه مطالعه سرعت مناسب انجام یک کار و ابزارهای مورد استفاده در کارگاه نیست، بلکه به تغییر ذهنیت کارگران نسبت به کارفرما نیز نیاز دارد (۱)». باید فرمانبری و حتی پذیرش آنها را به دست آورد تا بتوان بهترین بازده ممکن را داشت. تیلور از این تحلیل از کارگاه چنین نتیجه گرفت که نباید به کارگران امکان دانایی داد زیرا دانش قدرتی است که باید در اختیار کسی باشد که سازماندهی کار آنها را انجام می دهد. باید بتوان کارآمدترین شیوه ها را به آنها تحمیل و کاری کرد که از آنها احساس رضایت کنند.

به موازات این امر – یا درست تر گفته شود در تکمیل آن-، در اندیشه التون مایو آنچه که «اثر هاوتورن» نامیده می شود رسوخ یافت. این نام یک کارخانه شرکت وسترن الکتریک (در ایالت ایلینویز) بود که در سال های ۱۹۲۴ تا ۱۹۳۹ در آن تجربیاتی در این زمینه به دست آمد. این تجربه ها نشان داد که کافی است به یک گروه از کارگران توجه و علاقه نشان داده و تغییرات اندکی (مانند روشنایی، چیدمان دستگاه ها و غیره) انجام داد تا تولید افزایش یابد (۲). نفس نیت مدیریت بیش از محتوای خود تغییرات اثر دارد. دیرتر، کارهای «انستیتو روابط انسانی تاویستوک» ایجاد شده در سال ۱۹۴۷ در لندن با کمک بنیاد راکفلر، مشروعیتی مدرن به وارد کردن روانشناسی و تحلیل روانی در مدیریت مسئول نیروی انسانی داد.

این برداشت همچنان توسعه و تکامل یافت. این فکر که بازی کردن با نیاز ها و قدرشناسی سلاح ارزشمندی است که با آن می توان کارگران را وادار به انجام واکنش دلخواه کرد، برای مدیران ابزاری گرانبها شد. این امر همچنان رواج دارد و نمونه ان مقاله ای است که در ماه مارس ۲۰۲۱ توسط «مدرسه عالی مطالعات بازرگانی شمال» (Edhec) منتشر شده است: «به خلاف آنچه که ممکن است بسیاری تصور کنند، انسان ها بیش از آن که تحت تأثیر انگیزه های اقتصادی باشند، از عوامل احساسی تأثیر می پذیرند. احساس دخیل بودن و جلب توجه مافوق به کارگران این حس را می دهد که دغدغه هایشان به حساب آمده است (۳)».

وعده کافی است

البته، مسئله واقعا نه برسر برآوردن نیازهای کارگران، بلکه این است که متقاعد شوند که آنچه مدیران می خواهند، ایجاد انگیزه در آنها برای بیشترین حد ممکن تولید است. نویسنده تأکید می کند که: «درس تازه ای که می توان از "اثر هاوتورن" (...) آموخت، این است که نباید تغییرات عمده ای برای به دست آوردن نتایج انجام شود. به عنوان مثال، تغییر روشنایی از جمله تغییرات کوچکی است که می تواند اثری شگفت انگیز بر تولید داشته باشد. این اثر می تواند به صورت گروهی یا فردی باشد. تغییر چیدمان دفتر کار، دکوراسیون فضای باز یا گذاشتن چند گیاه می تواند اثری مثبت بر تولید کارگران داشته باشد». اثر جلسات یوگا، مراقبه (مدیتیشن)، خنده دیوانه وار، اتاق بازی های ویدیویی، فوتبال دستی ، چُرت های کوتاه یا حتی پذیرایی را می دانیم و این فهرست می تواند تا بی نهایت ادامه یابد.

در عوض، کارگران برحسب میزان عقلانیت آنچه توسط مدیریت به آنها تحمیل شده، بازدهی برمبنای بیشترین توانشان از نظر کیفیت را ارائه می کنند. برای تقویت این جهت گیری، نباید در هزینه های مربوط به مشاوره، که روشنگران همیشه حاضر سیاست مدیریتی هستند، صرفه جویی های کوچک کرد. بازار مشاوره در عرصه منابع انسانی (RH)، شامل روانشناسان، روان کاوان ، جامعه شناسان، فیلسوفان، پژوهشگران کمیت و کیفیت کار، اقتصاد دانان، کارشناسان رایانه، ورزشکاران بلندپایه و... در فاصله سال های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۹ دوبرابر شده و تا سال ۲۰۳۱ براساس ارزیابی شرکت مشاوره ای Syntec بازهم دوبرابر می شود. این بازار در فرانسه شامل ۱۵ هزار موسسه و ۱۲۰ هزار کارمند هستند که ۸۰ درصد آنها کارمندان ثابت اند. رقم گردش مالی آن در سال ۲۰۲۱ حدود ۲۰ میلیارد یورو بوده است (۴). مقاله مزبور چنین نتیجه می گیرد که: «تجربه های "هاوتورن" نقطه عطفی تعیین کننده در پژوهش های علوم اجتماعی و مدیریت بوده است».

مانند همه نظریه ها، از آن قسمت از این تجربه ها استفاه می شود که برای این یا آن موسسه ضروری باشد و بتواند بدون ایجاد اختلال کامل در سازماندهی به کار برده شود». درواقع، هرکس از آن آنچه را که برایش مفید است می گیرد. شیوه ابزارسازی از احساسات کارکنان شکل های گوناگونی دارد و گاه می تواند تعجب برانگیز باشد. گفتگو با دو جوان دانشجوی یک مدرسه بزرگ بازرگانی که همزمان در یک موسسه نوبنیان استخدام شده اند، این را نشان می دهد (۵):

داوید: من ۳۵ هزار یورو حقوق ثابت درخواست کرده بودم. آنها ۳۲ هزار یورو پیشنهاد دادند. من پذیرفتم تا در سطح برابر با پل باشم. رییس به من گفت: «بسیار خوب است که همه برابر باشند».

پُل: درپایان سال کارفرما یک دیدار بزرگ ۲۵ نفری ترتیب داد و گفت: «نتایج کار خیلی بد است و هیچ کس پاداش سالانه نخواهد گرفت». با خود گفتیم: «لعنتی!». اما در پایان دیدار کارفرما من و داوید را نگهداشت و گفت: «دروغ گفتم، شما پاداش خواهید گرفت چون خوب کار کرده اید. شما پاداش می گیرید چون دارای انگیزه هستید، از این رو به رغم نرسیدن به هدف ها به شما پاداش داده می شود. من که رییس شما هستم از دریافت آن محروم می مانم. من به همکاران دیگر دروغ گفتم، شما هم باید دروغ بگویید. من به شما اطمینان می کنم. شما هم باید دروغ بگویید...». ما به دیگران خیلی نزدیک بودیم، آنها نیز می خواستند پاداش بگیرند، ما چیزی نگفتیم و بخاطر آن احساس شرم می کنیم. باورم نمی شود که ۱۲ ماه پس از این ماجرا هنوز هم سر این کار مانده باشیم.

داوید: خوب، حقوق خوبی می گرفتیم، این کار با ارزش های من مطابقت نداشت ، اما رک بگویم، رقم پاداش بزرگ بود. رییس به من گفت: «سعی ات را بکن». دیگران از ما پرسیدند «شما پاداش گرفتید؟» ما گفتین «نه». آیا داشتن چنین کارفرمایی عادی است؟

پُل: عجیب است . وضعیت حقوق بد است. رییس به ما می گفت: خودتان را نشان دهید که اسب مسابقه هستید یا اسب سواری. اما رویدادهای زیادی سازماندهی شد، یک یا دو مهمانی کوکتل در هفته، او هزینه شامپاین، شراب و شیرینی را می پرداخت. او با ما رفیق است اما هنگام صحبت از کسب و کار سخت می شود و نگاهش تغییر می کند.

همچنین، استفاده برای انگیزه بخشی، بسیج راهبردی احساسات می تواند برای ایجاد دلهره و اضطراب جهت مطیع کردن یا ازسر باز کردن فرد به کار گرفته شود. به این ترتیب بود که مدیریت «فرانس تلکام» هنگامی که خصوصی سازی را تدارک می دید، کوشید بدون اخراج ۲۲ هزار از ۱۲۰ هزار تن کارمند خود – یعنی یکی از هر ۵ کارمند- را ازسر باز کند. در ۲۰ اکتبر ۲۰۰۶، دیدیه لومبار، رییس کل شرکت در جمع کارکنان عالی رتبه خود گفت که این کار «از راه در یا پنجره» انجام می شود. برای این کار دو برنامه (NEXT) (تجربه جدید مخابرات) و (ACT) (پیشدستی و قابلیت انتقال) تدارک دیده شد. بعد شیوه های مدیریتی نظام مندی با هدف بی ثبات کردن کارکنان و بیرون راندن آنها آغاز شد: این شیوه عبارت از تغییرات ناگهانی سِمت بدون آموزش، ترغیب شتابنده به تطبیق خود با وضعیت جدید کار بدون انسجام با مسیر حرفه ای فرد، سلب صلاحیت کاری، اِعمال فشار، تحقیر و آزار بود. نتیجه اندوهناک کاربرد این شیوه ها خودکشی (یا قصد آن) افسردگی و بیماری های مختلف بود که از طریق دو محاکمه جریان آن به اطلاع عموم رسید. نخستین دادگاه در دسامبر ۲۰۱۹ منجر به محکومیت ۳ تن از مدیران بخاطر آزار اخلاقی شدید شد و در دادگاه دوم – تجدید نظر- ۲ تن از آنها محکوم شدند. محکومیت آنها که در دادگاه بدوی یک سال زندان از جمله ۴ ماه قطعی بود، در دادگاه تجدید نظر به یک سال زندان تعلیقی بدل شد.

روش های مدیریتی کاربرد خصوصیات روانشناسی کارکنان، البته همواره چنین تند و خشن نیست، اما مدیران برای رسیدن به هدف های اقتصادی و مالی تعیین شده، مرتبا به راهبردهایی متوسل می شوند که تمرکز آنها بر ذهنیت کارکنان برای کنترل احساسات و عواطف و اضطراب های آنها است. تحقیق و مطالعه به شیوه ای مشابه آنچه که درمورد محصولات است به کار برده می شود. ارتباطات، بازاریابی، فناوری، پژوهش، رقابت، قانون، منابع مالی و غیره نشان دهنده تداوم نوآوری های به کاربرده شده توسط کارفرمایان برای رسیدن به هدف هایشان است.

روش ها تکوین و توسعه می یابد و تحقیق هایی نظام مند برای استفاده ابزاری از این سیاست هابه وسیله پرسش نامه های داخلی ای انجام می شود که سعی می کند کم و کیف زندگی در محل کار (QVT) را بسنجد. نمودارهایی که برحسب خلق و خوی کارکنان تعیین می شود، هدف گفتگوهای فردی با مافوق مستقیم (N+1)، تجزیه و تحلیل ارزش کار هر فرد و تعیین هدف ها و نیز ارزیابی شخصیت کارمند و انگیزه و مطیع بودن او است.

به این ترتیب است که از این پس باید عبارت «منابع انسانی» را درک کرد. ارتش زیرزمینی مشاوران در خدمت کارفرمایان هیچ دسیسه ای علیه حقوق بگیران انجام نمی دهد، اما سازماندهی کار چنان به آنها تحمیل می شود که هیچ گفتگویی (در منطق «قدیمی» تیلوری) امکان پذیر نیست که در آن مدیریت (از زاویه دید مکتب روابط انسانی) خصوصیات انسانی به ویژه عاطفی را بسیج و تجهیز می کند تا بهتر به آنها جنبه فردی در زمینه ای از رقابت آنها با یکدیگر و خودشان ببخشد.

ریاکاری «موسسه های آزاد شده»

تنها دگرگونی انجام پذیر چیزی است که توسط خود کارفرمایان ساخته و پرداخته شده است. از این جمله جنبشی موسوم به «موسسه های آزاد شده» (۶) است که خصوصا در فرانسه توسط شرکت هایی مانند دکاتلون، میشلن، ایرباس، ماییف، کیابی و غیره توسعه یافته است. این موسسه ها بخش عمده ای از سلسله مراتب واسطه ای و مشاغل عملیاتی را حذف می کنند تا مسئولیت و وظایف آنها را به کارکنانی که گروه بندی شده اند بسپارند. ایده این است که وقتی هدف ها تعیین شد، می توان از دانش و تجربه های کارگران استفاده کرد و برای آنها آزادی هایی قائل شد.

به این ترتیب حقوق بگیران در وضعیت خود انگیزی، خود انضباطی و خودمدیریتی قرار می گیرند. این قرار گرفتن در سمت هایی است که مدیریت مسلط به آنها امکان آن را نمی داد، الزاما مزدی برای آنها پرداخت نمی شود، می باید به عنوان نوعی ابراز قدردانی و اعتماد از سوی کارفرما نسبت به زیردستانش تلقی شود. این ترتیب سازماندهی برپایه انتقاد (نزدیک به انتقاد از خود) از موضع کارفرمائی سنتی ای قرار دارد که مبنای آن بدگمانی نسبت به کارکنان است که می باید با یک دیوان سالاری و سلسله مراتب پرهزینه و فلج کننده کنترل شود .

برای مشروع بودن، هرگونه انتقاد از مدیریت معاصر می باید صرفا از سوی کارفرماها باشد و به آن امکان نوآوری، رنگ عوض کردن مانند یک آفتاب پرست و بلع و هضم مانند مار بوآ دربرابرهرنوع اعتراض احتمالی را بدهد. اعتراض های دیگران، سندیکایی ها، پژوهشگران و کارشناسان علوم اجتماعی غالبا کهنه، مربوط به گذشته، غیرواقعی و حتی توطئه گرانه تلقی می شود. اما انتقادات خود حقوق بگیران ، که تسلیم نوعی پیوند بیش از پیش شخصی فرودستانه هستند، به دشواری می توان آنها را در بیرون از مطب پزشکان یا گفتگوهای محرمانه خانوادگی شنید.

۱- Frederick Winslow Taylor, La Direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1957.

۲- Fritz Jules Roethlisberger et William John Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts), 1939

۳- « Mettre l’effet Hawthorne au service d’un meilleur management », Edhec, 27 mars 2021.

۴- Cf. Fabienne Lemaigre-Voreaux, « Le marché du conseil en France en 2021. Les chiffres du consulting », Kiosk Formation & Consulting, 15 novembre 2021

۵- Cf. L’Insoutenable Subordination des salariés, Érès, Toulouse, 2021.

۶- Cf. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté et compagnie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Fayard, Paris, 2009 ; et Isaac Getz, La liberté, ça marche ! L’entreprise libérée. Les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie, Flammarion, Paris, 2016.